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La Escuela Juan Pablo II inició su funcionamiento el año 2005 en uno de los sectores más tradicionales y populares de la maravillosa ciudad puerto, en la parte alta de Coquimbo. 

En el periodo último, la madre naturaleza nos enseñó a través de la crisis social y la pandemia provocada por el COVID-19 lo vulnerables que somos como seres humanos y, por lo tanto, como sociedad. Además de la evidente falta de preparación profesional para enfrentar estas crisis que vienen históricamente cada cien años en promedio. Pero además, aprendemos que cuando viene una crisis, también viene una oportunidad para crecer y para salir adelante. Como lo dijo el Profesor y Doctor en Educación Alipio Casali, “cuando mayor es la amenaza, mayor es el sueño”.

Coquimbo, hermosa ciudad puerto. Foto: elcoquimbano.cl

Esta dificultad nos ubicó frente a dos caminos: hacer lo mismo que todos o algo completamente distinto. En primer término, seguir a la manada para encontrar el camino correcto que conduce al sitio de confort o la segunda opción y no menos compleja, que obliga a tomar decisiones propias, comprometiendo la estadística y prácticamente la historia universal. Créannos que no fue fácil la decisión, ya que cualquier alteración al paradigma tradicional siempre trae consecuencias insospechadas, y en este caso con un afectado no menor si es que de responsabilidad ética estamos hablando. Porque para nosotros como escuela siempre lo más importante es y serán nuestros estudiantes y sus familias. Por ello, como escuela tomamos la decisión de seguir el instinto profesional, basado principalmente en el conocimiento del contexto a través de las siguientes acciones:

Acción 1. “Sentarse a discutir las probables consecuencias”

Una de las características más relevantes de los últimos tres o cuatro años, refiere a la capacidad que hemos tenido como equipo de trabajo de escucharnos con nuestras respetables diferencias. Asumiendo la complejidad de trabajar en equipo, teniendo que lidiar además con esas múltiples diferencias. 

El éxito entonces de la iniciativa, dependía principalmente de la disposición de todos para aceptar esas diferencias y para complementar las distintas visiones de los integrantes de los equipos de trabajo. Luego, proyectar el impacto que estas iniciativas tendrían, ya que la debilidad mayor hasta el inicio de la crisis y la pandemia estaba relacionada con la disposición de la familia para participar activamente en las acciones que promovía la escuela. Por lo tanto, la proyección de un plan asertivo nos permitiría planificar de manera adecuada las distintas acciones que debían llevarse a cabo.

Acción 2. “Reestructuración de los equipos de trabajo”

Si la etapa anterior fue compleja, esta claramente no se quedó atrás, ya que debían interponerse no tan solo las distintas visiones, sino además las características de cada uno de los participantes en los equipos de trabajo. Pero como ya al parecer es costumbre, la disposición para aceptar el bien común por sobre los intereses personales terminaron primando, por lo que inmediatamente el personal de la escuela se puso a disposición para ayudar y para brindar la atención a aquellos que más lo necesitaban.

Acción 3. “Todos los esfuerzos puestos en ayudar”

Desde que comenzó la crisis, una de las preocupaciones principales del equipo de gestión directiva-técnica estaba centrada en el bienestar psico-socio-afectivo de nuestros estudiantes y sus familias. Por ello, la reestructuración de los equipos de trabajo permitió aumentar la cobertura de los beneficiarios, focalizando y priorizando el tipo de apoyo, sin descuidar los procesos pedagógico-curriculares. 

Se creó una unidad especializada tras la fusión del equipo de convivencia y el equipo de integración escolar (Unidad de Apoyo Integral), quienes desarrollaron un plan estratégico, luego de aplicar un diagnóstico institucional, de atención a la necesidad primaria de los estudiantes y sus familias, el cual a su vez permitió optimizar en tiempo y recursos la gestión de la escuela.

Esta unidad lideró todos los esfuerzos para vincular desde la escuela a los estudiantes y sus familias, aportando la generación redes de contacto y apoyo mutuo con organizaciones gubernamentales y sociales, revirtiendo el bajo nivel de participación de la familia y potenciando el sello institucional. 

Acción 4. “Establecer prioridades”

Si bien es cierto, el componente pedagógico-curricular es el que nos distingue de toda organización de apoyo social, al equipo técnico de la unidad educativa la crisis lo obligó a salir de la estructura  rígida del currículum tradicional, preparando de manera anticipada una priorización y organización curricular abierta y completamente distinta a la propuesta de la autoridad para abordar el aprendizaje a distancia y de manera remota. Además, capacitar al personal docente para abordar el aprendizaje bajo esta modalidad y proyectar la incidencia de ésta en los aprendizajes de los estudiantes post crisis y pandemia. 

Esta propuesta se basa principalmente en el desarrollo de experiencias significativas de construcción familiar, a través de desafíos que incorporan grupos de asignaturas, articulando objetivos de aprendizaje comunes, cosa por lo demás muy distinta al modelo promovido a posterior por el Ministerio de Educación y que no dista mucho de la forma tradicional. 

El modelo institucional obliga de cierta forma, al involucramiento de todos los actores no descritos en la forma tradicional de la acción pedagógica y que de manera profunda aportan a la dimensión focalizada prioritaria provocada por la crisis y que refiere al esfuerzo en las necesidades psico-socio-afectivas descritas en el plan aportado por la UDAI y en sintonía con el modelo técnico pedagógico de la escuela. 

Acción 5. “Proyectar sobre lo que se espera”

Si bien el futuro es incierto y responsablemente es poco probable anticipar el desenlace de lo que está provocando la crisis social y sanitaria, hay luces que de lo que podría pasar para priorizar la intención y la acción educativa.

Hoy por ejemplo, podemos decir que aumentó el porcentaje de participación de la familia en acciones institucionales a un 80% o 90%; esto es, en actividades promovidas por el equipo técnico a través de los desafíos y/o por actividades promovidas por la UDAI que favorecen de manera individual y colectiva a las familias que componen la comunidad escolar. Es imposible no mencionar el caso de Fabiola, apoderada de la escuela hace muchos años, quién sin tener un cargo o asignación formal de representación popular, ha sido capaz de organizar a su comunidad para salir y enfrentar la crisis económica, organizando ollas comunes, priorizando la atención de la necesidad de un vecino por sobre las propias de su núcleo familiar. Así podríamos mencionar innumerables casos en donde el sello que promueve nuestra institución basado en la convivencia se hace presente. 

Una de las metas que nos propusimos al construir de manera democrática este sello hace un par de años, tenía relación con promover iniciativas desde la escuela hacia la familia, por lo que haber puesto el acento en la oportunidad más que en la crisis, nos da una garantía que pocas instituciones hoy pueden alcanzar y de la que pocas se pueden jactar. 

Sabemos, porque tenemos hoy la convicción, que las decisiones tomadas nos van a llevar a mejorar y a consolidar este ambicioso proyecto que contempla principalmente acciones pedagógico-sociales. 

Acción 6. “Pensar en el retorno”

El desafío que nos supone la crisis no está centrado completamente en el quehacer hoy, ya que como el futuro es incierto, la proyección de acciones para el retorno también lo es. La propuesta de la escuela se basa principalmente en la continuidad del modelo pedagógico-social y de la priorización de las acciones psico-socio-afectivas. Teniendo presente que la crisis nos ha mostrado que personas que hoy son económicamente privadas, mañana también lo serán y que los indicadores de movilidad social también variarán de manera negativa por los próximos dos a cinco años. Es por ello, que el foco estará puesto en hacer de la acción educativa con una profundización de las tareas que hemos ido aplicando con éxito en los últimos tres meses.

Por otro lado, esta oportunidad permitirá consolidar la forma y fondo de cómo la escuela y sus equipos están abordando la crisis, así como el afianzamiento del vínculo con los estudiantes y sus familias dando respuesta tácita al sello institucional.

Acción 7. “Qué pasará de aquí a veinte años más”

Todo trabajador e institución requiere de atención, contención y soporte. Nosotros por lo tanto, no estamos ajenos a esa necesidad. Pero sabemos y estamos convencidos que el efecto de nuestro trabajo va a tener un impacto en el futuro de nuestros estudiantes y sus comunidades. Saber que los proyectos de vida de miles de personas van a tener un cambio por nuestras acciones hoy,  es el mayor soporte para seguir adelante siguiendo nuestros sueños y convicciones más profundas.

Yohan, Jordan, Patricia, Germani, Thiare, Robert, Christopher y muchos más, gracias al esfuerzo de los trabajadores y colaboradores de la escuela, tienen más expectativas sobre su futuro que hace algunos años atrás. Esto nos permite proyectarnos hacia un horizonte esperanzador, nos hace pensar que esto es posible y cada vez más probable.